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<!DOCTYPE html>

<title>Komplementor</title>

</head>

<h1 id="firstHeading" class="firstHeading mw-first-heading"><span class="mw-page-title-main">Komplementor</span></h1>

</header>

</div>

<div id="mw-content-text" class="mw-body-content mw-content-ltr" lang="de" dir="ltr"><div class="mw-content-ltr mw-parser-output" lang="de" dir="ltr"><p>Als <b>Komplementor</b> (<span style="font-style:normal;font-weight:normal"><a href="Englische_Sprache" title="Englische Sprache">englisch</a></span> <span lang="en-Latn" style="font-style:italic">Complementor</span>) wird in der <a href="Wirtschaft" title="Wirtschaft">Wirtschaft</a> ein <a href="Unternehmen" title="Unternehmen">Unternehmen</a> bezeichnet, das zum eigenen <a href="Produkt_(Wirtschaft)" title="Produkt (Wirtschaft)">Produkt</a> oder zur eigenen <a href="Dienstleistung" title="Dienstleistung">Dienstleistung</a> ergänzende Produkte oder Dienstleistungen anbietet.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Allgemeines">Allgemeines</h2></div>

<p>Der Begriff ist abgeleitet vom <a href="Komplement%C3%A4rgut" title="Komplementärgut">Komplementärgut</a>, das nur gemeinsam mit anderen Komplementärgütern nachgefragt wird, weil sie sich in ihrem <a href="Nutzen_(Wirtschaft)" title="Nutzen (Wirtschaft)">Nutzen</a> gegenseitig ergänzen. Ein typisches Beispiel sind <a href="CD-Player" class="mw-redirect" title="CD-Player">CD-Player</a> und <a href="Compact_Disc" title="Compact Disc">Compact Disc</a>, denn jedes dieser Produkte stiftet nur dann optimalen Nutzen, wenn es mit dem jeweils anderen Produkt kombiniert wird.

</p><p>Aus Sicht eines Kunden bedeutet das: Er bewertet das Produkt des Unternehmens A höher, wenn er ebenfalls das Produkt des Unternehmens B besitzt. Unternehmen A und B sind dann Komplementoren. Ein typisches Beispiel für Komplementoren sind Hersteller von Würstchen und Hersteller von Senf, denn die meisten Menschen mögen ein Würstchen lieber zusammen mit Senf als ohne ihn. Genauso ist für die meisten <a href="Verbraucher" title="Verbraucher">Konsumenten</a> Senf mit Würstchen mehr wert als Senf pur.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Geschäftsbeziehungen_zu_Komplementoren"><span id="Gesch.C3.A4ftsbeziehungen_zu_Komplementoren"></span>Geschäftsbeziehungen zu Komplementoren</h2></div>

<p>Die <a href="Gesch%C3%A4ftsbeziehung" title="Geschäftsbeziehung">Geschäftsbeziehungen</a> zu Komplementoren unterscheiden sich signifikant von den Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten oder Kunden. Das Geschäft eines Unternehmens und das Geschäft eines Komplementors sind aufgrund der Nutzenabhängigkeit der Komplementärgüter stark voneinander abhängig. Im Fall der <a href="Wintel" title="Wintel">Wintel</a>-Komplementarität (s. u.) ist <a href="Microsoft" title="Microsoft">Microsoft</a> z. B. hochgradig von <a href="Intel" title="Intel">Intels</a> <a href="Investition" title="Investition">Investitionen</a> in eine komplementäre <a href="Forschung_und_Entwicklung" title="Forschung und Entwicklung">Forschung und Entwicklung</a> (und umgekehrt) abhängig.<sup id="cite_ref-1" class="reference"><a href="#cite_note-1"><span class="cite-bracket">[</span>1<span class="cite-bracket">]</span></a></sup> Das führte dazu, dass Microsoft kontinuierlich neue Generationen von Windows und Anwendungssoftware (z. B. <a href="Office-Paket" title="Office-Paket">Office-Paket</a>) entwickelt, um höhere Prozessorleistungen der neuesten Intel-Chipgeneration optimal auszunutzen. Dabei ist Intels Markterfolg vergleichsweise stärker von der Einführung eines komplementären Betriebssystems abhängig, da nur so die Leistung der neuesten Chip-Generation ausgeschöpft werden kann. Microsoft kann seine Umsätze auch ohne eine neue Generation von Chips generieren. Diese Geschäftsabhängigkeit wird anhand des folgenden Zitats veranschaulicht:

</p>

<p>„Weder kaufen noch verkaufen Intel und Microsoft voneinander direkt, doch stehen sie unbestreitbar miteinander im Geschäft (<span style="font-style:normal;font-weight:normal"><a href="Englische_Sprache" title="Englische Sprache">englisch</a></span> <span lang="en-Latn" style="font-style:italic">Intel and Microsoft neither buy from nor sell to each other directly, but they are undeniably in business together</span>.)“

</p>

</blockquote>

</div><div class="cite" style="margin:-1em 0 1em 1em;">– <style data-mw-deduplicate="TemplateStyles:r261921330">

/* start https://de.wikipedia.org/ */

.mw-parser-output .Person{font-variant:small-caps}

/* end https://de.wikipedia.org/ */

</style><span class="Person h-card">David B. Yoffie, Mary Kwak</span>: <cite style="font-style:normal">Harvard Business Review</cite><sup id="cite_ref-2" class="reference"><a href="#cite_note-2"><span class="cite-bracket">[</span>2<span class="cite-bracket">]</span></a></sup></div></div>

<p>Das Zitat zeigt auch den Unterschied gerade zu Lieferantenbeziehungen: zwischen den Komplementoren gibt es im Regelfall keine <a href="Transaktion_(Wirtschaft)" title="Transaktion (Wirtschaft)">Transaktionen</a>. Diese Besonderheit muss insbesondere beim Management der Geschäftsbeziehungen beachtet werden, was Gegenstand des <a href="Complementor_Relationship_Management" title="Complementor Relationship Management">Complementor Relationship Managements</a> ist.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Wirtschaftliche_Aspekte">Wirtschaftliche Aspekte</h2></div>

<p>Schließen sich Komplementoren zu einem <a href="Netzwerk" title="Netzwerk">Netzwerk</a> von kooperierenden Unternehmen, Lieferanten und Kunden zusammen, wird dies auch als <i>Wertnetz</i> (<span style="font-style:normal;font-weight:normal"><a href="Englische_Sprache" title="Englische Sprache">englisch</a></span> <span lang="en-Latn" style="font-style:italic">value net</span>) bezeichnet.<sup id="cite_ref-3" class="reference"><a href="#cite_note-3"><span class="cite-bracket">[</span>3<span class="cite-bracket">]</span></a></sup>

</p><p>Komplementoren sind für ein Unternehmen bedeutsam, weil viele Kunden Marktleistungen höher einschätzen, wenn sie zugleich auch dazu passende Marktleistungen eines anderen Unternehmens erwerben können.<sup id="cite_ref-4" class="reference"><a href="#cite_note-4"><span class="cite-bracket">[</span>4<span class="cite-bracket">]</span></a></sup> Komplementoren gibt es auch bei <a href="Lieferant" title="Lieferant">Lieferanten</a> und <a href="Zulieferer" title="Zulieferer">Zulieferern</a>, wenn es für diese attraktiver ist, mindestens zwei Unternehmen zu beliefern.

</p><p>Bekanntestes Beispiel für Komplementoren sind <a href="Personal_Computer" title="Personal Computer">Personal Computer</a>, bei denen die Kunden gezwungen sind, das <a href="Betriebssystem" title="Betriebssystem">Betriebssystem</a> von <a href="Microsoft" title="Microsoft">Microsoft</a> zu erwerben, weil es die größte Auswahl an <a href="Anwendungssoftware" title="Anwendungssoftware">Anwendungssoftware</a> besitzt.<sup id="cite_ref-5" class="reference"><a href="#cite_note-5"><span class="cite-bracket">[</span>5<span class="cite-bracket">]</span></a></sup> Zudem dürften auch <a href="Intel" title="Intel">Intel</a> und Microsoft wohl zu den bekanntesten Komplementoren auf der Welt zählen. Ein <a href="Kunde" title="Kunde">Kunde</a>, der im Besitz eines Computers mit Intel-Chip ist, hat einen deutlichen Mehrwert, wenn er dazu ein Betriebssystem und andere <a href="Software" title="Software">Software</a> erwirbt. Im Gegenzug erfährt eine Microsoft-Software eine deutliche Aufwertung, wenn der Kunde auch im Besitz der entsprechenden <a href="Hardware" title="Hardware">Hardware</a> ist, um die Software optimal zu nutzen.

</p>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Literatur">Literatur</h2></div>

<ul><li><a rel="nofollow" class="external text" href="https://portal.dnb.de/opac.htm?method=simpleSearch&query=Komplementor">Literatur über Komplementor</a> im Katalog der <a href="Deutsche_Nationalbibliothek" title="Deutsche Nationalbibliothek">Deutschen Nationalbibliothek</a></li>

<li>Nalebuff, Barry J./Brandenburger, Adam M., <i>Coopetition – kooperativ konkurrieren</i>, Frankfurt am Main und New York, 1996</li>

<li>Reiß/Zieger, <i>Navigationshilfe für Allfinanzstrategien</i>, in: <a href="Die_Bank_(Zeitschrift)" title="Die Bank (Zeitschrift)">Die Bank</a> 3, 2006, S. 56–59</li>

<li>Reiß/Zieger, <i>Strategische Partnersuche für Finanzdienstleistungsnetzwerke mit dem Extended Value Net</i>, in: <a href="Zeitschrift_f%C3%BCr_das_gesamte_Kreditwesen" title="Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen">Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen</a> 59, 2006, 2, S. 72–80</li>

<li>Yoffie, David B./Kwak, Mary, <i>With friends like these</i>, in: <a href="Harvard_Business_Review" title="Harvard Business Review">Harvard Business Review</a> 48, September 2006, 9, S. 88–98.</li></ul>

<div class="mw-heading mw-heading2"><h2 id="Einzelnachweise">Einzelnachweise</h2></div>

<li id="cite_note-1"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-1">↑</a></span> <span class="reference-text">David B. Yoffie/Ramon Casadesus-Masanell, <i>Wintel: Cooperation and Conflict</i>, in: Management Science 53 (4), 2007, S. 584–598</span>

</li>

<li id="cite_note-2"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-2">↑</a></span> <span class="reference-text"><a rel="nofollow" class="external text" href="https://store.hbr.org/product/with-friends-like-these-the-art-of-managing-complementors/r0609e?sku=R0609E-PDF-ENG">David B. Yoffie/Mary Kwak, <i>With Friends Like These: The Art of Managing Complementors</i>, engl.</a>, abgerufen am 29. August 2014</span>

</li>

<li id="cite_note-3"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-3">↑</a></span> <span class="reference-text">Adam M. Brandenburger/Barry J. Nalebuff, <i>Co-opetition – A Revolutionary Mindset that Combines Competition an Cooperation</i>, 1996, S. 16 ff.</span>

</li>

<li id="cite_note-4"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-4">↑</a></span> <span class="reference-text"><a rel="nofollow" class="external text" href="https://books.google.de/books?id=tF99QiEm1mwC&pg=PA317&dq=Komplementor&hl=de&sa=X&ved=2ahUKEwin07ngs5LvAhXDyKQKHTWxBh4QuwUwAXoECAQQCA#v=onepage&q=Komplementor&f=false">Klaus Macharzina/Joachim Wolf, <i>Unternehmensführung</i>, 2008, S. 317</a></span>

</li>

<li id="cite_note-5"><span class="mw-cite-backlink"><a href="#cite_ref-5">↑</a></span> <span class="reference-text"><a rel="nofollow" class="external text" href="https://books.google.de/books?id=mMdQ0eLOmGUC&pg=PA81&dq=System+Lock-in&hl=de&sa=X&ved=2ahUKEwi6hObpq5LvAhXCK3cKHcrWBekQuwUwBXoECAUQCg#v=onepage&q=System%20Lock-in&f=false">Arnoldo C. Hax/Dean L. Wilde, <i>The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy</i>, 2001, S. 12</a></span>

</li>

</ol></div><div><div class="zim-footer">

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